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巴菲特和芒格认为，世上有两种生意：一种是“Smart Once”，创造一个好产品或好的商业模式，从而一骑绝尘；另一种需要“Stay Smart”——你必须要保持聪明，一直做出正确决策，才能在变化的市场中赢得竞争。
零售行业显然是后者。在这个瞬息万变又近乎透明的市场里，没有谁是永远的赢家，零售业态一直处在演进过程当中。
例如，“周末去逛大超市”曾是中国普通老百姓习以为常的生活方式。随着网络零售的发展，大型商超的销售增幅连年下降、甚至负增长，更贴近居民生活场景的便利店、折扣店、品类专营店等小型业态开始扩张。而到了去年，衰退的大商超在调改之后又重新焕发生机，重回繁荣。
大商超的衰退与再繁荣，对应的正是零售业态演进的反面与正面。怠于变化，就会落后于时代；积极变革，才有生存的可能。
今天不断涌现的买方解法，本质上是在业态演进的驱动下诞生的创新产物。在本文中，我们将分析业态演进背后的逻辑，并解读不同业态当下出现的买方新解法。
业态演进，背后的逻辑是什么？零售是一个多重因素交织的复杂生态系统。人口结构、供给体系、竞争格局和零供的博弈关系的变化，零售行业也在持续演化。
从需求端来看，2000年至今，中国的城镇化率从36%提升至66%后，增长斜率已经有所下降；与此同时，国民生产总值增速也从8.6%下降到5.4%。这意味着，我们经历了一个国民经济快速发展、消费需求高速膨胀的阶段，如今市场已经逐渐步入存量时代。
从供给端来看，中国制造业增加值在全球的占比从20年前的8.6%，增长至今天的近30%，供给能力已经被大幅释放。市场已经进入供过于求的阶段，企业必须准确判断消费者真正需要什么，商品才能实现有效动销。
过去，在“供不应求”的时代背景下，市场自然孕育出了一套“大品牌、大单品、大渠道”的策略：
只要掌握了生产能力、有货可卖，就能获得销售机会，于是诞生了一批“大品牌”；而谁能将商品铺设到最广泛的销售网络中，谁就掌握了优势，因而出现“大渠道”；当铺货至城镇市场的“毛细血管”时，则要依靠能带来利润的拳头产品才能打动经销商，这就是“大单品”。
但在当下，市场从增量转向存量后，大规模铺货的商业逻辑逐渐失效。在不同区域的不同业态中，出现了一批能够回应当前市场变化的新解法。
不同业态正在如何演进如果按照面积来划分，主流零售业态可分为四种：超大型店（＞5000㎡）、大型店（1000-5000㎡）、中型店（200-1000㎡）和小型店（＜200㎡）。
超大型店，曾经是沃尔玛、家乐福们、大润发们的主场。近年因租金上涨和电商冲击，传统大卖场要么闭店退租，要么压缩面积。而近五年来走红的山姆会员超市，成为超大型店的代表性业态。
不同于传统超市依赖低毛利、高SKU、全客群的“大而全”模式，山姆聚焦新中产阶层，通过会员制精准触达目标市场，仅保留4000余种SKU，通过全球直采和自有品牌压缩中间成本，提供大包装、高性价比商品。
对比其他零售商，山姆最显著的特点是：它更像是一家披着渠道外衣的产品公司，产品开发、质量把控和创新能力极为突出——这正是买方市场中渠道具备主导权的体现。甚至在今天，山姆这样的优质渠道，还能够反向推动合作品牌在产品层面进行升级。
大店型，主要是连锁大商超。全国连锁通过零售调改断臂求生，曾经默默无闻的区域零售商们成为佼佼者。以胖东来、比优特为代表，这批区域龙头通过在单个地区集约化运营，提升供应链效率，形成真正的规模优势。在本系列第一篇文章中，我们已对此详细解读过。
小型店，例如新佳宜便利店、零食折扣店鸣鸣很忙、生鲜社区连锁钱大妈。它们依靠其灵活性、网络密度以及对社区的深入覆盖，在新一轮零售结构调整中展现出强大的生命力与适应性。
以鸣鸣很忙为例，小型店的演进有着三个特点：
1）品类特殊性在一定程度上决定了爆发力。
鸣鸣很忙主攻的零食品类属于常温包装食品，供应链运营的复杂度远低于生鲜，一半以上的产品是“散称”，厂商分散、话语权较弱，渠道介入的难度较低。过去，这一品类在上游的加价倍率普遍偏高，因此当出现价格杀手型玩家时，市场就会快速反应。
2）以情绪价值驱动用户粘性。这些零售小店连锁模型，通常拥有显眼的大门头、整齐有序的陈列布局，在下沉市场中往往是街头最亮眼的存在。
例如，鸣鸣很忙在长沙开设了“零食很大”和“零食很辣”两家专门集合店，不仅具备产品销售功能，更成为了城市中的“消费目的地”。顾客排长队购买后扛着巨型辣条回家，创造了强烈的视觉冲击和社交分享价值，从而形成了出色的品牌传播效应。
3）较早搭建了完善的加盟体系，包括统一的数据化管理、支付系统、物流基础设施以及加盟关系的设定，主动筛选优质加盟商，共创品牌价值。
中型店，介于大型店和小型店之间。这一业态曾经挤满了瞄准小店的卖场巨头，但当时行业大多聚焦于快速扩张，盲目平移大型业态的供应链体系和商品结构，忽视单店盈利模型。
实际上，由于“不上不下”，中型店是最难经营的一种店型。它既要在便利和便宜之间做取舍，还要精准把握用户的场景需求，开发对应的商品组合。
盒马NB和奥乐齐是当下这一业态的标杆解法，即采用硬折扣逻辑，依靠2000个SKU去解决消费者从餐桌、茶几再到卫生间的一整套家庭场景需求。
所谓硬折扣，并非简单降价促销，而是通过极致的成本控制和效率提升，常态化实现低价；相较小业态，对消费场景的构建更加丰富、延展性更强，因而能在单一消费者的钱包份额中能够占据更大的比例。
零售行业仍在持续演进。以上总结的几种业态，只是当下混沌的变革阶段中，相对较为收敛的解决方案，也并非一劳永逸的万能模型。
不过，总结各业态演进的共同路径，会发现，优秀的零售实践大多围绕着以下几个核心动作在展开：
回到本文标题的问题。在零售行业里，无论变革如何汹涌，唯一不变的，是在变化中保持清醒、自我演进的能力。